Sukces ostatnich lat, czyli największy problem - jutra
W ciągu ostatnich lat menedżerowie większości firm dobrze wywiązywali się z podstawowych zadań. Mieliśmy wzrosty, łatwy i dobrze chłonący rynek. Obserwując ubiegłoroczne debiuty giełdowe oraz wyniki badań tzw. „mystery shoppera” na przestrzeni minionych 3 lat, łatwo zauważyć, że klient sam kupował i to na potęgę. Paradoksalnie w tym kryje się jeden z największych problemów rynkowych. Jeśli dotychczasowe metody pracy są tak efektywne, to po co je zmieniać? – zapyta wiele osób. Spora część menedżerów jest też zdania, że ich wiedza i nabyte umiejętności oraz koncepcje rozwojowe są w zupełności wystarczające. Naszym zdaniem polscy menedżerowie w większości branż mają wystarczająco dużo powodów do tzw. „schizofrenii zarządczej”. Z jednej strony wiedzą, że nie podejmując żadnych działań, są postrzegani jako niezdecydowani i słabi, z drugiej widzą, że właśnie to wzbudza w nich poczucie niepewności, bezsilności i zagrożenia. W obecnym czasie (kryzysu rynku finansowego) poczucie te nasilają się.
Kiedy inni zaczynają wątpić w zdolności, zdecydowanie czy skuteczność lidera, zwiększa się prawdopodobieństwo niepowodzenia misji. Tak więc menedżerowie muszą się prezentować jako ludzie odważni i pełni wiary w to, że zmiana przynosi korzyści, a nie jest zagrożeniem. Muszą stać twardo na ziemi, nie tracąc przy tym optymizmu. Tym właśnie przywództwo różni się od innych sposobów zarządzania, że liderzy dają zespołowi energię, siłę w tym nadzieję i wiarę. Są ludźmi, którzy w opinii innych potrafią wszystko zmienić na lepsze. W sferze emocjonalnej liderzy pociągają za sobą ludzi, ponieważ potrafią przemienić:
- przerażenie w optymizm;
- niepewność w wiarę w siebie;
- niezdecydowanie w działanie;
- słabość w siłę;
- niewiedzę w wiedzę;
- tchórzostwo w odwagę;
- sceptycyzm w optymizm;
- przeszłość w doświadczenie służące przyszłości.
W końcu domeną przywództwa nie jest intelekt czy poznanie. Przywództwo to sfera uczuć. Polska gospodarka przechodzi jednocześnie proces fundamentalnych zmian w kilku wymiarach, takich jak przekształcenia własnościowe, restrukturyzacje, reformy, konkurencja w postaci światowych koncernów, otwarcie polskiego rynku i jego podatność na dobrą, bądź złą sytuację innych rynków. Jakie to budzi w nas uczucia? A w naszych menedżerach? A wśród personelu? Każdy z powyższych wymiarów tworzy zagrożenia, ale i uczucia ludzkie, które mogą zachwiać podstawami istnienia firmy, a nawet branży. Specyfika polskiego rynku polega na tym, że w dużej mierze jego przyszłość w niektórych branżach została już określona. A może to właśnie jest błędnym założeniem?
Jakie nasuwają się więc wnioski?
- Studiujmy uważnie, jak wygląda nasza branża w wysoko rozwiniętych krajach - tak najprawdopodobniej może (ale nie musi) wyglądać nasza branżowa przyszłość w Polsce, jeśli nie wykonamy decydujących ruchów już teraz.
- Analizujmy, jakie ostatnio zaszły najważniejsze zmiany w naszej branży i czy były gwałtowne, czy też przebiegały stopniowo?
- Dowiedzmy się, jakie były strategie rynkowe firm, które zaadaptowały się do nowych realiów, i jakimi wartościami kierowały się te organizacje?
- A jakie były strategie i posunięcia tych, którzy przegrali?
- Jakiego sortu menedżerowie stali za strategiami, które przegrały, a jakiego - za tymi, które wygrały? Wygrały w dłuższej perspektywie.
- Którą ze strategii adaptacyjnych jesteśmy w stanie przyjąć z obecnymi umiejętnościami i w obecnej sytuacji?
- Zastanówmy się, jakie dodatkowe umiejętności i zasoby musimy pozyskać. Czy obecne zasoby kadrowe są właściwe?
- Czy zdołamy odnieść sukces w pojedynkę, czy potrzebujemy wsparcia, fuzji, kapitału lub aliansu strategicznego? A może czas „sprzedać"?
Robert Krool
ekspert Langas Group
www.langas.pl
